学习德国制造

　　作为典型的劳动密集型中国制造——淋浴房行业面临一个关键的拐点。“是该反思传统的中国制造模式了。同样是制造，德国制造享誉全球，并让德国在欧美债务危机中独善其身。中国制造应该向德国制造学习。学习德国制造，定位高端，专注和创新，注重品质和服务。”中山德立洁具有限公司总经理潘小东告诉《中国经营报》记者。

　　“传统的中国制造凭借的是廉价劳动及原材料优势，走的是低价格、规模化，出口型的路子。现在，这些条件越来越不具备了。”谈及为什么学习德国制造，潘小东向记者分析道，以劳动力成本为例，2012年，德立的一般工人的工资达到3500元***，是2010年的一倍。另外，原材料涨价、租金飞涨，以及***升值等等，让整个企业的成本迅速飙升。

　　和欧美的那种标准化淋浴房不同，中国用户的住房卫生间条件千差万别，甚至一个小区，就具有数十种不同的大小、形状的卫生间，因此需要为每一个卫生间定制淋浴房——也就是非标准的淋浴房。在成立之初，德立就通过走非标之路，把一些国际竞争对手屏蔽在外。有了这一差异化，德立把自己定位在中高端，不走其他很多中小制造企业利用人力成本等优势实现规模化出口的路子。

　　与经销商平等协商

　　在德立，有一些特殊的制度，比如总经理无权裁撤供应商，而经销商可以投票否决新产品，大区销售经理与经销商地位平等，经销商可直接向总经理投诉等。

　　对于这样的制度设计，潘小东告诉记者：“这是公司的一个理念，即经销商是我们的老师，经销商掌握着市场上最灵敏的信息，我们希望通过制度建立起平等关系，让经销商所掌握的信息真正能够让公司战略受益。”

　　事实上，也正是这样的策略，让德立在家居市场严重萎缩的背景下，渠道仍然积极稳健运行，最终获得了逆势增长的业绩。在市场不景气的情况下，经销商的毛利依然高达60%。

　　不知是不是吸取了其他家居行业上市公司的失败教训，潘小东表示：“德立的目标是做不上市的专业化公司，一上市就不注重专业化生产了，转而注重资本运营。我不像其他老板那样，上市就去市场刮一笔回来，我面对的是要分一笔出去。”

　　据记者了解，潘小东每年会把公司盈利的34%拿出来，给职业经理人分红，这在民营企业中算是凤毛麟角。为此，他的这一做法曾吓退了很多投资者。好在潘小东一直坚持走小而强的路线，并不需要资本引入，同时也拒绝了包括乐家在内的许多国际品牌价格不菲的收购要求。